更新时间：2023-10-27 20:53点击：
（原标题：关于“赋”能与“失”能）
今天我们想简单说说关于赋能的故事。
一段时间以来，商业银行都在探索关于赋能的事情，或是金融机构如何为行业社会赋能，或是总部如何为基层赋能。赋能听来美妙，我们不禁想思考几个问题。
之前我写过一篇文章，说是金融机构为行业赋能，但仔细想想这样的赋能可能并不成立。毕竟机构与机构间的赋能，本质上都是商业价值的交换。这算不上赋能，只能算是买卖。
例如，银行给机构开发系统换取存款，银行给平台搭建清分体系换取结算资金沉淀。这些“赋能”实际上都是业务的变形。
如果把这些都看做是赋能，那赋能似乎变得很庸俗，任何买卖都可以叫做赋能。例如买了台电脑，叫做给办公赋能。买了早饭，叫做给一整天赋能。
换另外一个视角，既然对外的价值交换难以称为赋能，那么赋能更像是对内部的安排，将赋能用于自身的经营上。从这个角度上来说，机制的制定者似乎不需要赋能，而机制的执行者更需要赋能。赋能无非希望让机制的执行更高效。
所以相比较总行而言，一级分行、二级分行、支行、网点，似乎更需要赋能。但实际上所有人都需要赋能，而目前由于对执行赋能的关注，导致对总行管理赋能的关注更加匮乏。
到底需要赋予什么能呢？好像是费用，好像是工具，好像是权力，好像是方法论。我听过很多不同的人说赋能这件事情，但似乎这个“能”到底是什么总是很模糊。
大致总结起来，大家不管要什么“能”，就希望实现几个目的。
（1）不该自己干的事，别再干了，让别人干吧。把不该干的事剥离出去，腾出精力，本身就赋能了。
（2）该自己干的事，更好干了。把不好干的事变容易了，原本需要一天干12小时能干完的事，8小时干完回家嗨皮去了，本身就赋能了。
（3）能别人替自己干的事，替自己干了。自己不用干，别人帮着就给干了，还干的更多了，本身就赋能了。
但对于被赋能的人来说，说一千道一万，究竟有没有赋能，和做了什么没关系，更关键的是个体的感受。
（1）在维持收入的同时，是不是不用再加班了。
（2）在付出相同时间的情况下，是不是挣到更多钱了。
赋能的结果终归是一种感受，得不到这种感受，其实赋能就是虚无的，或者是无从考证，难以自圆其说的。
今天的赋能，被延伸出越来越多的方法论，也将赋能变得越来越复杂。
例如为了给人赋能，推出新工具，但人的基础素质参差不齐，学习新工具花费了更多的时间精力，运用工具造成更多数据上的不透明不清晰不准确。例如为了赋能，给出一整套严丝合缝的方法，似乎要把每一个细节完全标准化，不按照标准执行就不再是赋能。
但是当工具与标准化不断深入推行的时候，有更多的问题会暴露出来。
（1）工具与标准的制定者，真的明白市场经营需求吗？
（2）当每个人都按标准工具实施的时候，大家还需要自身差异化的基础能力吗？
（3）所谓的企业级标准工具真的适用于越来越差异化的区域市场环境吗？
这些问题出现的时候，赋能很多时候不一定会拉升整体质效，但却有可能拉低标准差。当市场发生波动的时候，标准工具与执行流程，是否能够有效快速应对突发波动，这也值得怀疑。
所以我倒是认为，赋能赋予基础“人”的能力，比赋予表层“工具”的能力更关键。傻瓜化的赋能帮得了一时，却难以长久支持，随着工具在市场中的表现出现变化，这样的赋能很容易功亏一篑。
“能力”的背后，还有一层是“权力”，有的时候执行者需要的更多是权力而非能力。但今天银行发展似乎又进入到矛盾的状态，权力给多了，就变得又乱又散，权力不给，又发挥不出区域的特色。
在赋能这个环节，经常能够听到分行的抱怨，能不能给我们更多的接口权限，能不能给我们更多的数据权限。逻辑上似乎没有问题，分行有诉求，有能量，有特点，自然希望自己开拓创新，满足自己的需求。但话说回来，正是因为银行很多时候缺乏对内平台，或称之为“中台”，或是赋权的标准化机制，才让开放变得无序，给分行赋了能，却给管理挖了不少坑。赋权作为赋能当中至关重要的一环没有问题，问题在于赋权背后的基础设施不健全。
在今天，赋能绝不可能再是标准同类型的东西赋予，而是框架授予，以及框架使用方法的介绍，赋能之下必然需要高度的个性化定制化。总部在赋能中的角色，也不再是早期的工具提供者，总部的角色更趋近于投资者，发现好的案例，抽象基础的服务与评判标准，上收好的工具，推广好的模式，创造更多变化的可能。
如果总部对待赋能还是站在工具的维度，制度规范的维度，考核的维度去考虑问题，那赋能这件事情或是难以创造总量上的提升，或是让被赋能者难以体会到切身的感受，甚至在一定程度上，随着赋能的深入，本能将更加弱化。当人转化为机械执行的时候，还何必一定要让人来做呢？到底是工具赋能于人，还是人变成工具的附庸呢？
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